罗胖对管理的理解正确吗?

2017/5/31 9:30:54来源:焦长轶热度:8009
在罗辑思维第201期“一个长达30分钟的道歉和招聘”中罗胖曾说,罗辑思维不太相信管理这事。因为管理要有用、有效,管理者就得懂员工做的事情,但像罗辑思维这样的创意型公司,员工在做什么管理者完全不知道,所以传统的管理方式对罗辑思维这样一直试图创新,试图找到自己的道路、自己的方式的公司完全失效。 罗胖对管理的理解正确吗? 其实从管理学的角度看,罗胖这话只对了一半。传统的管理方式对罗辑思维这样的公司无效这个结论是对的,但原因并不是因为管理者不懂员工在做什么。如果仅仅是因为不懂,那很好解决,找个懂行的就OK了。 真正的原因在于,传统的管理方式是一种针对体力劳动者设计并逐渐发展成熟的管理方式,这一模式背后的基本假设是,员工在工作中越少流露出人性化的一面,越接近机器,企业的效率就会越高。为此,这一模式必须通过规范化的制度和纪律,以及科学化的标准和流程,抹杀掉人的生气与活力,将具有强烈个人意愿的个体变成温顺的员工,将具有创造性、有主见、具备自由精神的人,置入一个标准化和规则化的体系之中,最终是要将他们变成一颗颗只是根据指示行事、没有责任、不做思考、并且可以随意替换的螺丝钉。然而,随着社会的发展,当前,知识工作者已成为企业的的主流劳动者。这时,传统的管理模式便显露出了它无能的一面。 首先,与体力劳动者不同,知识工作者的工作更多地是运用他们所掌握的知识、信息、符号和概念,而这些要素都是内在的,当一个知识工作者坐在办公桌前时,你并不能确定他头脑中思考的是什么,是工作上的事情?或者只是前一天晚上的牌局。换言之,你连他在不在工作都搞不清楚,你又怎么能像对待体力劳动者那样,对他的工作进行监督,进而通过胡萝卜加大棒等方式促使他投入到工作中去呢。这还不算最糟糕的,至少你还能看到他的人,而对某些知识工作者,最典型的是销售人员,你不但不知道他在想什么,你甚至连鬼影子都看不到他,传统的管理方式自然失去了作用。 其次,也更重要的,传统的管理方式是通过对员工去个性化来提升组织效率的,这在员工的主体是体力劳动者时尚可接受(事实上,即便是体力劳动者,如果能激发出他们的智慧,组织的效率也会更高。比如,精益生产便是通过运用生产线上的体力劳动者的智慧来提高效率的),但对知识员工来说,他们最有价值的地方是他们的头脑而非双手,如果不能发挥出他们的智慧和创造力,组织便无效率可言。但很显然,通过抹杀人的生气与活力,把人变成没有责任、不做思考的螺丝钉的传统管理方式只会抑制知识员工的智慧和创造力,而不可能最充分地把它们发挥出来。 所以,罗胖遇到的管理问题并不特殊,恰恰相反,在当前社会它有着很大的普遍性。就像这些年来企业极为关注,也极为头痛的80、90后员工的管理问题,为什么企业普遍感觉相对于60、70后员工,80、90后员工难以管理?当前主流的观点是从80、90后员工的性格、个性、自我意识等方面去寻找原因。但这种认识并不正确,至少没有说到点子上去。 首先需要明确,站在管理学的角度,员工是否好管理并非指他是不是听话,而是指能不能提高他的工作效率。能,就是好管理,不能,就是不好管理。其次,即便从个性角度看,以笔者的观察,80、90后员工也许确实更有个性一些,但在面对压力时,他们中的大多数人同样会选择妥协。或者说当对企业有不满时,100个60、70后员工可能只有一两个人会显露个性,但会有五六个,甚至更多一些的80、90后员工会显露个性。但对于90%以上的大多数,80、90后与60、70后其实并没有太大的区别。 60、70后员工之所以容易管理一些,并不是因为他们没有个性,而是因为他们中主流的劳动者是体力劳动者。对于体力劳动者的管理(即怎样提高体力劳动者的工作效率),管理学已经有了一套成熟的理论可以在背后起指导作用,这一理论建立在科学与严谨的逻辑基础之上,并且在长期的实践过程中得到了广泛的验证。然而,随着社会的发展,80、90后员工的工作形态已经发生了根本性的变化,他们中的多数人已经成为运用知识、信息、符号和概念等内在要素进行工作的知识工作者,但管理学的发展却严重滞后于时代的进步,虽然早在几十年前德鲁克便曾指出,设法提高知识工作者的生产率是管理学在21世纪面临的最大挑战,但管理学至今仍未形成一套成熟的指导体系(在《21世纪的管理挑战》中,德鲁克曾为这一问题提出了包括“在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新”等在内的6点建议,但德鲁克也特别强调了,对这一问题的研究才刚刚起步,在研究知识工作者的生产率方面,我们在2000年取得的进展大概只相当于一个世纪前我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就),企业对知识员工的管理依然处在摸索,甚至是盲目的状态,很多企业仍然在用管理体力劳动者的方式管理着知识工作者,自然难以最充分地激发他们的活力,释放他们的才华,提高他们的效率。换言之,自然难以管理。 那么,像罗胖所说的那样,靠员工的自觉(每个人自己成全自己,自己对自己的职责范围负全责),以及在3月21日“纪律的副产品”中罗胖又补充的,靠形成同事之间尽可能多的信任,就能够管理好知识员工吗?恐怕不行——特别当企业成长到一定规模的时候。 首先,自己成全自己,自己对自己的职责范围负全责,以及同事间的信任本身就是管理的产物,而不会自动自发地形成。以负责为例,在管理实践中,一般可以通过三个步骤来造就出负责任的员工。首先,在员工的工作与企业的整体绩效之间建立联系;其次,员工对影响自身工作绩效的关键变量有决策权,至少是发言权;最后,员工对结果负责,并能够分享他们高效工作带来的成果。如果没有这些管理措施,很难造就负责人的员工。 其次,就像哈耶克说通向地狱的道路总是铺满善意那样,对人性过度理想化的结果极可能与管理者的期望背道而驰,造成对企业的伤害,并最终伤害到员工自身。这一点从郭士纳加盟IBM后对IBM基本信仰(就包括了对人的信任和尊重)的反思中可以非常明显地体现出来。类似的,圣吉在《第五项修炼》中谈到自我超越修炼(即通过对员工人性化的充分激励,促使其成长和进步,进而实现企业的成长与进步)时,也曾说过,在抗拒自我超越修炼的人中,有一部分是曾对其寄予厚望,但最后感到挫折而跌入失望谷底的人性化管理人士,他们会转而对其抱持一种犬儒主义的嘲讽态度。圣吉在书中写道:“七十和八十年代主张尊重个人和人性管理的呼声甚嚣尘上,业界也对此抱着过高的期望,主管们将其理想化,并期待人们的性格有重大、立即的转变,但这个美梦从未实现……当你揭开大多数犬儒主义者的面纱时,你看到的是一位受挫的理想家。这些一度对人抱持高度理想的人,最后因失望、受到伤害、理想幻灭、身心俱疲,而对自己和他人的自我超越采取嘲谑的态度。身心俱疲并不是因为工作过度,有些老师、社会工作者、与神职人员,终其一生备极辛劳地工作,然而极少发出身心俱疲的感叹。这是因为他们对人性有正确看法的缘故。他们并不把人过度理想化,因此当他们对人失望的时候,也不会因挫折而终止行动。” 所以,虽然笔者也赞同对知识员工无为而治的管理方式,但无为并不是不管理,而是不要违背人的本性去硬管理、乱管理——特别是,不要用管理体力劳动者的方式去管理。 那么,企业到底应当如何去管理知识工作者,提高他们的工作效率呢? 本文认为,要提高知识工作者的生产率,在知识工作者个人层面,首先,我们必须能够让他们自愿投入到工作中去,有发自内心地想把工作做好的动机和意愿。前文已谈到,知识工作者的工作更多地是运用知识、信息、符号和概念,而这些要素是内在的,除非他们自愿投入到工作中去,否则企业很难像对生产线上的工人那样,对他们的工作进行监督和控制。因此,让知识工作者自愿投入到工作中去,也就成了提高他们劳动生产率最基本,同时也是最重要的前提和保证。其次,有意愿还要有方法,主观的意愿与客观的技巧相结合,才可能真正提升知识员工的生产率。这就需要通过对工作的分析与研究,建立起对工作的组织层面的解决方案,形成组织知识,从而能为知识员工的工作提供必要的支持和帮助。必须强调的是,建立对工作的组织层面的解决方案不可避免地会涉及到标准、流程、细节等这些传统上解决员工工作能力问题的管理方法,然而,对于知识工作者来说,在我们通过标准、流程、细节将其个人的随意性纳入到一种制度规范中的同时,还必须提供给他们广泛的作业自主性和鼓励个人首创精神的原则,否则,实际上你就是在告诉他们,程序和步骤是重要的,而人的思考和创造力是排在后面的。最后,也是最重要的,我们还必须让知识工作者能够更智慧、更有创造性地去工作,唯有当知识员工能够利用自身最有价值的头脑不断去探寻更好、更高效、更具革新性的工作方式,而非仅仅只是旧有工作方式的机械执行者时,才可能从根本上不断提高自身的劳动生产率。 而在组织层面,我们还必须能够将每一个知识工作者的努力协调起来,使其整体搭配而凝聚于共同的方向——组织的目标。这并不难理解,如果知识工作者的行为与组织的目标过分偏离,形不成合力,那么,他们的努力将彼此抵消浪费掉,而不能最大化地转化为组织的绩效与竞争力。不能转化为绩效和竞争力的工作自然谈不上是高生产率的工作。同时,我们还必须能够将组织的目标与组织所处环境协调起来,否则,打个极端一些的比喻,当人类的交通已进入了高铁、高速的时代,你的企业却还在高效地生产着马车,并企图在与高铁和高速的竞争中分一杯羹,会有什么结果呢?知识员工的努力又有什么意义呢?没有意义的工作又谈何生产率呢? 简言之,如果我们能够让知识工作者自愿投入到工作中去、能够为他们的工作提供必要的支持和帮助、以及能够使他们更有智慧和更有创造性地去开展工作,并且,在此基础上,我们同时还能够将其个人努力与组织的目标,以及组织所处环境三者有机协调起来,我们自然也就提高了他们的劳动生产率。换言之,也就是管理好了知识工作者。 限于篇幅,本文无法具体讨论如何让知识员工自愿投入到工作中去、如何为他们的工作提供支持和帮助、如何让他们更有智慧和更有创造力的去工作,以及在此基础上如何将他们的个人努力与组织目标及所处环境进行有机协调,笔者曾作有《从管理学的角度看“中国梦”的实现——兼论如何提高知识工作者的生产率》一文,有兴趣的读者可去网络搜索。本文这里需要重点强调的是以下四点: 首先,古人云,无德必亡,唯德必危,成事者必有一德,也或有一恶。对知识员工的管理,固然需要更多一些的人性化的管理方式,但人性化管理并不意味着企业必须建立一个没有制度和纪律约束的“温和”或者“民主”的环境;也不意味着管理者必须和蔼可亲,能够与员工相处融洽;更不意味着对员工无条件的放任与放纵。而是要让他们承担起工作中的责任,并对他们提出严厉而高标准的绩效要求,促进他们的成长与进步,让他们能够有所成就。因此,企业既需要通过人性化的理念去激励他们,也需要通过制度与纪律(作为最后的底线)来约束他们,更需要通过高绩效标准来驱策他们。 其次,虽然相较于体力劳动者来说,知识员工的管理更困难一些,但管理得当,他们却也能够给企业带来更大的收益。这主要体现在两个方面,其一,知识员工的创新能够为企业创造新的资源(德鲁克指出,创新本身即创造了资源)、新的优势、新的惊喜和新的可能,这是体力劳动者机械性的执行工作完全和永远不可能具备的;其二,对于一个体力劳动者来说,即便他工作热情再高,8小时之外他也难以对企业有所贡献了。但知识员工却不同,比如,对一个销售人员来说,哪怕他待在家里,躺在床上,如果他头脑中还在思考着怎样去搞定一个客户,他就在工作。 再次,在更加宏观的层面上,相对于各种经济政策,微观层面数以千万计个别企业的创新、绩效和竞争力才是促成一个国家经济成长和持续繁荣的基础和关键。企业的创新、绩效和竞争力又只能源自于人,源自于人的智慧、才华与活力,而人的活力的激发、智慧与才华的最充分展现,却又是管理,特别是对知识员工的管理的任务。因此,在最根本上,人的智慧、才华与活力,以及让人力资源产生生产力的管理才是经济成长最基础和最持久的源动力。因此,当前中国经济面临的升级和转型,一定是从经济学的发展方式升级和转型为管理学的发展方式,也就是从通过出口、投资、人口红利、信贷扩张等手段推动的经济成长方式,转变为通过最充分地发挥出国民的智慧、才华与活力来驱动经济成长的发展方式。任何不能将国民的智慧、才华与活力作为驱动经济成长最核心的资源和最根本的动力的所谓升级和转型,一定都是伪升级和伪转型,也均不可能持久地驱动中国经济的健康成长。换言之,能够管理好知识员工,不仅仅关系到企业的绩效和竞争力,它更关系到国家的繁荣与富强。 最后,事实上,管理好知识工作者的意义可能远不止于经济层面。与管理体力劳动者截然不同,知识员工的高效率只能建立在他们的自治和尊严的基础之上(制度和纪律只能作为最后的底线而存在,企业不能没有制度和纪律,但好的企业一定不能靠制度和纪律来管理),因此,能够最大化地发挥出知识员工才华与潜力的管理方式,一定是不断把他们变得更有尊严、更有担当、更加理性、更加独立,以及更具参与的意识、质疑的精神和进取的勇气的管理方式。而当一家企业的管理方式让员工不再是没有责任、不做思考的企业组件,而成为有尊严、有担当的人的时候,这时,事实上,这家企业正在承担起它最为重大、也最为重要的社会责任——唤醒员工的公民意识,为社会造就合格的公民。 只有普通民众普遍公民意识的觉醒,才能最有力地推动社会的发展、演变和进步,建立起一个更加和谐而美好的社会,这样的中国才会是真正实现了民族复兴的中国。也只有从这个角度,你才能理解,为什么彼得•圣吉在《第五项修炼》中会认为,企业是唯一有机会从根本上改善这个世界不平等现象的团体;为什么德鲁克认为管理是替代专制的唯一选择;以及为什么他会在《管理:使命、责任、实务》中写下这样一段话:“……它们(指前苏联的卫星国)也在同等程度上把管理看成是一种改革政府和社会的力量。对它们来说,管理特别地体现着西方的价值观:个人负责的价值观、自治的价值观、对个人的尊重……也正是由于这个理由,管理在苏联引起了很大的争论,并成为斯大林极权主义传统的潜在威胁。当捷克人着手使其管理人员拥有自治权时,俄国人感到必须出动部队和坦克把这个异端镇压下去,他们在国内的制度不可能经受这样一种发展而继续存在下去。正是由于这个理由,任何改进管理的运动,无论它是怎样地为恢复俄国经济的成长和成就所需要,也受到了俄国官僚制度和俄国传统的寸土必争精神的全力反抗。人们可以设想,俄国制度的中心威胁不是来自‘知识分子’,而是来自管理。管理事实上是共产主义的‘内在矛盾’。”